La recente emanazione del DPCM dell’11 marzo 2020 ha comportato per ragioni di emergenza il rapido adeguamento delle organizzazioni a forme di lavoro da remoto che tuttavia si discostano dallo Smart Working.

L’obiettivo di questo articolo non è appena chiarire la differenza tra il lavoro da remoto circostanziale e l’adozione di forme di lavoro agili, ma trasferire i vantaggi che alcune imprese possono trarre dallo Smart Working ed i principali cambiamenti che a mio personale giudizio sono richiesti.

Telelavoro (o lavoro da remoto) e smart working a volte vengono usati impropriamente come fossero sinonimi ma in realtà questi termini rappresentano due modalità di lavoro concettualmente diverse tra loro o, più correttamente, l’uno deriva direttamente dell’altro, in quanto lo smart working rappresenta l’evoluzione del telelavoro resa possibile dall’innovazione degli strumenti digitali e dalla diffusione della connettività.

Per alcune imprese pubbliche e private, è avvenuto un semplice spostamento degli strumenti di lavoro dall’ufficio a casa; mentre per altre è in processo un vero e proprio cambiamento spinto dalla necessità di gestire e coordinare al meglio le risorse a distanza. A tale proposito sono in atto cambiamenti degli aspetti organizzativi, del modo di concepire il lavoro e dello stile di leadership.

Più facilitate sono quelle imprese che prima della pandemia hanno già sperimentato ed adottato forme evolute di smart working. Più difficile da digerire per quelle organizzazioni che per necessità e per legge hanno dovuto adeguarsi rapidamente.

Cosa è lo Smart Working?

La legge n. 81/2017 di cui all’art. 18 definisce lo Smart working “il lavoro agile quale modalità di esecuzione del rapporto di lavoro subordinato stabilita mediante accordo tra le parti, anche con forme di organizzazione per fasi, cicli e obiettivi e senza precisi vincoli di orario o di luogo di lavoro, con il possibile utilizzo di strumenti tecnologici per lo svolgimento dell’attività’ lavorativa.”

L’aspetto più difficile dell’applicazione della legge da parte del datore di lavoro non è fornire ai dipendenti gli strumenti tecnologici necessari, garantire la sicurezza e la salute, prevedere nuove forme contrattuali, ma riuscire a concepire e trasferire “una nuova filosofia manageriale fondata sulla restituzione alle persone di flessibilità e autonomia nella scelta degli spazi, degli orari e degli strumenti da utilizzare a fronte di una maggiore responsabilizzazione sui risultati” (secondo una definizione dell’Osservatorio Smart Working del Politecnico di Milano)

Ci tengo a ripetere che lo Smart Working non è appena lavorare da remoto è in primis un cambiamento culturale in termini di concepimento del lavoro e dell’organizzazione.

Uno Smart working senza una Smart Organization è un lavoro da remoto coordinato.

Una smart organization è un modello organizzativo “liquido” dove non esiste qualcuno che delinea e progetta organigrammi. Le organizzazioni sono “agili” perché in grado di costituirsi a seconda dei bisogni. I team sono fluidi, si formano e si sciolgono senza limiti a priori, mentre le risorse di  sapere vanno dove ce n’è necessità. Tutti orientati ad un fine operativo preciso: produrre un output chiaro e conosciuto, ma lasciati liberi di ridefinire continuamente le forme organizzative che sono più utili al raggiungimento di questo scopo.

L’organizzazione così descritta non può essere perimetrata ed è in continuo divenire.

Per cui questa forma di organizzazione poggia essenzialmente su tre pilastri:

1. Una nuova cultura di cui l’organizzazione si fa promotrice basata sull’auto-responsabilizzazione dei risultati e sull’auto-organizzazione che rende efficace l’azione.

2. La responsabilizzazione del dipendente legata alla gestione del tempo e all’ottenimento dei risultati (acquisizione di una nuova mentalità lavorativa)

3. Una leadership liquida in grado di muoversi in un contesto liquido e, quindi, adattiva, multiforme ed accogliente.

I risultati tangibili di questa trasformazione organizzativa sono: la produttività, l’efficienza organizzativa, le vendite.

Che relazioni tangibili ci sono fra la Smart Organization e i risultati?

La migliore codifica di obiettivi individuali, misurabili e presi in carico dalla persona, incrementano la produttività individuale.

L’efficienza si ottiene proprio dalla migliore allocazione che le persone fanno del loro tempo e degli spazi usati per le diverse attività operative.

Sulle vendite, infine, gioca il fatto che la relazione con il cliente diventa più consapevole da parte della persona, che si fa carico di gestire transazioni migliori e più efficaci (pensiamo alle modalità di vendita inbound fatta da ufficio, o tutto il post vendita che se ben gestito aumenta la retention)

Si tratta, dunque, di un nuovo modo di lavorare con l’obiettivo di combinare flessibilità, autonomia e collaborazione, attraverso l’uso di nuovi strumenti utili a creare ambienti di lavoro fluidi e diffusi.

In conclusione, per le imprese che intendono passare ad una forma di lavoro “Smart” sono indubbi i vantaggi di efficienza ed efficacia, ma è necessario considerino si tratti di un cambiamento culturale e organizzativo che richiede tempo, pazienza, costanza.